Действительно ли программа стимулирования поддерживает корпоративную культуру, или же ослабляет ее? Вот примерный взгляд на то, как компании могут разрабатывать стимулы, направленные на укрепление взаимодействия и организационных ценностей.
«Корпоративная культура» - известный термин в бизнес-сфере в настоящее время. Но что он на самом деле означает? Конечно, культура компании может частично состоять из материальных выгод, таких, как бесплатные автоматы для напитков или настольный футбол в комнате отдыха, но эти аспекты не отражают всей картины.

В словаре первое определение слова «культура» подразумевает под собой «верования, обычаи, искусство и т.д., конкретное общество, группу, место или время». Это именно то, что и составляет корпоративную культуру: коллективные ценности, которые регулируют повседневную практику группы.

Таким образом, для многих руководителей корпоративная культура состоит из концептуальных ценностей, которые, по их мнению, сотрудники должны воплощать. Часто они смешиваются со способами, которыми руководители компании хотят предоставить клиентам свои бренды – что иногда ведет к туманным и нечетко определенным культурам. Это, безусловно, может повлиять на внешние усилия брендинга, но культура компании на самом деле представляет собой внутреннюю конструкцию, которая и влияет на офисную этику и устанавливает четкий набор стандартов для сотрудников, чтобы следить, как они взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Если руководители смогут реально понять культуру своих организаций, то они смогут более активно вовлекать сотрудников и оптимизировать их на благо долгосрочной деятельности компании. Звучит достаточно просто, но тем не менее, в одном глобальном исследовании, 87 процентов респондентов организаций сообщили, что вопросы культуры на самом деле представляли большие проблемы для них.
Подобно тому, как не общественная культура не является такой же, как и любая другая - ни одна культура компании не является одной и то же. Один подход, заданный для всех, точно не будет работать. Руководители должны учитывать, какими являются конкретные задачи их предприятий и как они могут быть тактически достигнуты изнутри. Культура компании, которая бережет и поддерживает эти стратегии, затем может быть выведена.

Стимулы могут быть хорошим способом, чтобы побудить сотрудников участвовать в культуре компании, но они должны быть хорошо продуманы. Чтобы разработать эффективную программу стимулов, следует сперва задать себе самый важный вопрос - что действительно важно для сотрудников?

В то время как стимулы могут быть мощными мотиваторами, следует учесть, что, если они не интегрированы в культуру компании и общую стратегию, тот они вряд ли будут идти на пользу. Сотрудники выбирают непрерывность и последовательность в работе, так что стимулы должны быть не только привлекательными - они также должны иметь смысл и находиться в соответствие с направлением, в котором бизнес должен расти.
Стимулы не всегда делают то, чего от них обычно ожидают - на самом деле, они иногда могут иметь неприятные последствия. Следует рассмотреть следующие возможные сценарии, прежде чем остановиться на каком-либо пакете стимулов:
• Смешанные сообщения: Способ установления стимулов иногда противоречит основные культурные ценности компании пытается укрепить. Например, мало смысла вбивать в сотрудников важность сотрудничества и совместной работы, если бонусы, связанные с производительностью основаны только на их индивидуальных достижениях. Вместо этого, гораздо лучше реализовать схему наград, которая признает сотрудников за их преданность и демонстрацию основных ценностей компании. Организация в этой ситуации может решить эту напряженность путем стимулирования целей работы группы внутри отдела продаж или через функциональные команды.
• «Морковка» против «каратов»: Предложение ощутимых льготы первоначально может привлечь людей к компании, но они редко побуждают сотрудников к решению остаться. Они могут повысить производительность труда сотрудников за счет создания более довольных и менее напряженных рабочих, но, когда сотрудники привыкают получать бесплатные посещения тренажерных залов или бесплатные обеды, они могут начать искать другое место для улучшений. Особенно если спад означает, что эти виды пособий достигли своего пика. Для того, чтобы избежать этого, стимулы должны быть более интегрированными с ценностями компании. Они должны поощрять взаимодействие и приходить с четкими обоснованиями, а не просто преподноситься как «дополнения». Если работники будут поливать траву сами, то она не будет казаться зеленее в другом месте.
• Время перемен: Стратегические сдвиги всегда сложно хорошо выполнить, и одно из самых распространенных ошибок является отсутствие обновления системы стимулов. В любом типе стратегии сдвига следует задать вопрос о том, как изменятся ожидания для сотрудников. Если изменений не возникнет, то существующая система стимулирования будет продолжать функционировать в соответствии с тем, как она была разработана, и сотрудники станут более устойчивыми к изменениям. Для того чтобы избежать этого результата, изменение в ожиданиях должно сопровождаться тщательным обзором систем стимулирования, а также инициативной внутренней образовательной кампании.

Создание смелого решения покончить с устаревшими системами стимулирования может показаться безрассудным на первый взгляд, но если потребности и цели компании изменяются, то основные процессы должны меняться вместе с ними. Если руководители будут показывать культуру компании сотрудникам ведущим примером, то другие будут ему следовать.