Новости / Новости и профессиональные советы

80% ваших менеджеров могут не иметь таланта, требуемого для работы

              Насколько вы уверены в том, что ваша компания имеет правильных людей на руководящих должностях?
Одна из самых важных решений, принимаемых компаниями, заключается в том, кого они назначают менеджером по персоналу!!!. Тем не менее, они, как правило, иногда принимают неправильные решения. На самом деле, как считает Gallup, компании в 82% случаях бывают не в состоянии выбрать кандидата с подходящим талантом. Удивительно, как в подобных условиях любой бизнес может оставаться на плаву, не говоря уже о процветании.
HR составляют не менее 70% дисперсии (рассеяние) в вовлеченности сотрудников. Эта дисперсия в свою очередь, отвечает за крайне низкую вовлеченность сотрудников. Согласно исследованиям, только 30% работников в США вовлечены в работу, а по всему миру всего лишь 13% работников увлечены своей работой. Что еще хуже! В течение последних 15 лет эти низкие цифры практически не изменились. Это означает, что подавляющее большинство сотрудников во всем мире не в состоянии что-либо разработать и внести свой вклад в работу.
Мрачная картина, на самом деле становится еще более болезненной перед тем фактом, что, когда «нормальные – HR» добиваются успеха в привлечении и удержании главных исполнителей, они зарабатывают примерно на 48% больше прибыли для своих компаний, чем не вовлеченные сотрудники по подбору персонала.
             Исследования Gallup показывает, что только 18% нынешних HR- менеджеров демонстрируют высокий уровень таланта к управлению другими. Тем не менее, это также означает, что 82% не являются оптимально эффективными менеджерами в мотивации и вовлечения их людей.
Согласно Gallup, только у одного человека из десяти есть талант, необходимый для того, чтобы сделать эффективную работу. Отсюда выводы:
  • Они мотивируют каждого сотрудника на принятие действий и привлекают их неотразимой миссией и видением.
  • Они имеют уверенность в себе, чтобы управлять результатами, и способность преодолевать трудности и сопротивление.
  • Они создают культуру четкой подотчетности.
  • Они строят отношения, основанные на доверии, открытом диалоге, а также полной прозрачности
  • Они принимают решения, основанные на производительности, а не политике.
Так что, если сотрудники работают в группах по 10 или более, то не трудно ли будет найти среди них добросовестный организаторский талант? Проблема заключается в следующем: большинство работодателей выбирают неподходящего человека.
Большинство компаний повышает работников на руководящие должности, потому что они, казалось бы, заслуживают этого, а не потому, что у них есть талант для этого. Такая практика не работает. Опыт и навыки важны, но таланты людей позволять предсказать, где они будут выполнять работу в своих лучших проявлениях.
Таланты появляются у человека с рождения и являются основой! высокой производительности. Знания, опыт и навыки приводят к развитию талантов, но если руководители не обладают врожденным талантом к своей работе, то какое-либо образование и опыт не будет иметь значения. А еще необходимо желание работать!
Так какой же может быть «волшебная» формула для выбора правильных HR менеджеров? Можно предложить «прогностический анализ». Используйте сегмент вашей программы, которая профилирует очевидные сильные и слабые стороны ваших людей. Вот краткое изложение из вещей, которые, по словам экспертов, наиболее резонируют с сотрудниками - и делают их более желанными для компании:
  • Четкие ожидания. Здесь все довольно просто: рабочие хотят точно знать, за что они отвечают за, и как работу будут оценивать.
  • Чувство контроля. Сотрудники не являются роботам. Они должны чувствовать, что они имеют право решать, как их работа может быть завершена - и свободу, чтобы предлагать, как задачи могут быть упрощены.
  • Чувство того, что они находятся в курсы событий. Сотрудники хотят знать не только то, что происходит в их отделе, но и то, что происходит в компании в целом. И они хотят быть уверены в понимании того, как их ежедневая работу вписывается в общую картину – как в настоящее время, так и в будущем.
  • Возможности для роста. К ним относятся потенциальные акции, дополнительное обучение, обучение новым навыкам и возможность использования этих новых навыков в различных областях деятельности компании.
  • Признание. Каждый хочет верить, что их дополнительные усилия не останутся незамеченными или непризнанными.
  • Лидерство. Работники хотят быть во главе с людьми, которым они доверяют. И люди, которым они доверяют, является теми, которые ценят вклад работников, признают и принимают различия в людях, и действуют в лучших интересах работников.
Существуют три ключевые вещи, которые HR менеджеры должны знать о сотрудниках:
 - то, в чем они проявляют себя лучше всего
 - то, что позволяет им работать в своих лучших проявлениях
 - то, как они обрабатывают новую информацию.
Последний пункт имеет решающее значение. Исследования показывают, что люди, как правило, обучаются в трех основных направлениях. Специалисты по менеджменту идентифицируют их следующим образом,
  • Анализаторы
  • Исполнители
  • Наблюдатели
Анализаторам нужны твердые учебные материалы, прежде чем они будут начинать новую задачу. Исполнители хотят иметь практический подход. Они должны начать с основ той или иной работы, а затем постепенно переходить к более сложным фазам задачи. Наблюдатели предпочитают просто смотреть и учиться. Самый лучший вариант – позволить им наблюдать за лучшими работниками на некоторое время. Таким образом, они будут не только изучать работу - они будут видеть работу на самом высоком уровне.
HR должны составить перечень вещей, которые, по их мнению, мотивируют сотрудников. Оставьте место для записи самим кандидатам. Менеджеры отмечают пункты, которые мотивируют их, а затем распространят контрольный перечень вопросов к каждому из своих сотрудников.
Затем менеджер анализирует общие результаты. Это часто показывает ряд вещей, которые являются общими для большинства работников - признание, льготы и привилегии, интересная и полноценная работы и т.д. - но также может выявить некоторые специальные вещи, которые могли бы повысить уровень вовлеченности конкретных лиц. Подобный анализ часто указывает менеджерам, как их собственные мотиваторы отличаются от своих сотрудников.
Затем менеджер встречается с каждым сотрудником, чтобы обсудить конкретные ответы работника на контрольный перечень – и впоследствии разрабатывает план, специально продуманный для удовлетворения их мотивационных факторов.


Вернуться